Две шляпы на одном человеке: пресвитеры-сотрудники и пресвитеры-добровольцы

Майкл Лоуренс разбирает частый источник напряжения: отношения между пресвитерами, получающими зарплату от церкви, и пресвитерами-добровольцами. Когда добровольцу следует уступить, а когда вмешаться и поставить под вопрос решение пастора-сотрудника? Он приводит три ситуации. Председатель совета пресвитеров, юрист, просит руководительницу детского служения отчитаться о программе, а пастор, отвечающий за семейное служение, отменяет его просьбу. В молодой церкви молодой пресвитер на каждом собрании хочет пересматривать повседневные решения пастора, ссылаясь на то, что все они пасторы. Известный пастор принимает приглашения выступать на конференциях, советуясь с женой и сотрудниками, а пресвитеры узнают об этом постфактум; когда один из них спрашивает, как часто пастор будет отсутствовать, тот чувствует себя атакованным. Во всех случаях нет ясности, где проходят границы власти и чем пресвитер-сотрудник отличается от добровольца, кроме зарплаты.

По мнению автора, одна из причин трений — бессознательное перенесение корпоративной модели: совет директоров задаёт направление и требует отчёта с исполнительных директоров. Тогда пасторы-сотрудники становятся «менеджерами», а остальные пресвитеры — «советом», который их контролирует. Мир сам постоянно борется с крайностями слишком назойливых и слишком безучастных советов, и, заимствуя эту модель, церковь заимствует и её проблемы. Хуже того, вводится небиблейское различие: одна группа пресвитеров управляет другой, вместо того чтобы все вместе были командой, посвящённой Слову и молитве.

Лоуренс предлагает другую модель: одна голова, две шляпы. Решение нанимать сотрудников — вопрос благоразумия; Писание оправдывает оплату служителей, но не описывает штат. Быть пресвитером не значит быть сотрудником, и наоборот: это две разные вещи, которые иногда совпадают в одном человеке. Поэтому важно понимать, в какой «шляпе» мы сейчас обращаемся к брату. Как пресвитеры, все они «сопастыри»: никто не надзирает над надзирателем, но все вместе пасут стадо и могут увещевать и исправлять друг друга, взывая к общему служению и апостольскому учению. Как сотрудники, они по сути «оплачиваемые диаконы»: их работа — управлять повседневной жизнью церкви, руководить другими сотрудниками и исполнять видение пресвитеров, чтобы освободить служение Слова. Апостолы в Деяниях 6 определили требования и цель, но не указывали диаконам, как именно служить.

Отсюда ответ на главный вопрос. Если дело касается служения брата как пресвитера, например он пренебрегает овцами, нужно подойти к нему как сопастырь, а не как начальник. В случае с конференциями добровольцу не стоит говорить с пастором как с сотрудником, который мало работает, но и пастор виноват, не включив пресвитеров в решение: это вопрос не расписания, а питания стада. Если же дело касается работы как сотрудника, пресвитеры должны дать ясное направление и философию служения, а затем доверить сотрудникам исполнение. При проблемах нужно обращаться к тому, кто руководит штатом, обычно к старшему пастору, а не обходить его. В первом примере председатель должен был поднять вопрос перед всеми пресвитерами, а не напрямую перед сотрудницей. Если сотрудники постоянно выбирают то, с чем пресвитеры не согласны, решение не в том, чтобы пресвитеры сами всё выбирали, а в том, чтобы найти сотрудников, которым можно доверять.

Сложнее всего со старшим пастором, у которого две шляпы различимы хуже всего. Лоуренс предлагает аналогию: пресвитеры подобны судебной власти, определяющей, что говорит Писание и как оно применяется к жизни и видению церкви, а сотрудники, включая старшего пастора, — исполнительной, воплощающей это видение. Сотрудники не задают богословского направления, но, получив его, должны быть свободны вести. Молодой пресвитер во втором примере забыл, что все они пасторы, но не все сотрудники. Мудрый пастор ищет совета, но пресвитеры нанимали его, чтобы у него было время и свобода руководить. Если ему нельзя доверить исполнение видения, ответ не в мелочном контроле, а в поиске пастора, которому можно доверять. Всё это, признаёт автор, держится на доверии и здоровом общении.